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TCL董事长李东生:十年前想的过于乐观

发布时间:2014/12/6 0:00:00 来源:西部在线 编辑:jeovani

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  近日,适逢TCL跨国并购十年,57岁的TCL董事长李东生接受华夏时报采访,首谈十年得与失,他声称“TCL国际化其实已有15年了,十年之后回头看这两个并购,再让我做决定的时候,我还是会说做。真的有机会让我再做一次,我会比这次做得更好。”

  当年TCL收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机业务,一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将TCL短暂带入谷底,但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分,目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。

  然而如今面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮,李东生表示:“早期遭遇了比较大的困难和挑战,代价也比预期的多。分享这些经历,希望对其他企业国际化有所帮助,减少大家交的学费,减少犯错的机会”。

  两次并购,都想得过于乐观

  提及中国企业海外并购,作为家电第一波出海者,李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下,李东生袒露了自己这跨国并购十年的成败得失。

  2004年1月,中国高层访法,TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业,引发业内轰动,被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

  在收购汤姆逊的签约仪式上,当时的法国电讯董事长牵线,将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生,“谈了3个月就签了”,李东生坦言。

  但紧接着TCL为这两桩并购案交上了巨额学费,第二年集团陷于亏损漩涡,直到2006年,TCL巨亏已达19亿,公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关,电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

  对于为何发起这两桩并购案,李东生表示:“因为我们在欧美市场还是空白的,通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。”

  如今回头看轰动一时的两大并购案,李东生不能说没有教训:“从这个时点来看,当时做这个决定的时候有点过于乐观,对困难估计不足,对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点,前期遭遇了比较大的困难和挑战,后期慢慢再走出来。”

  没看准海鲜,于是变咸鱼

  在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后,李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后,2007年才扭亏恢复元气。李东生承认在十年前没看准,所以前期付出较大代价。他说,对汤姆逊并购项目来说,如果不是有那么快的产业转型,其实大部分并购目标是能达到的。

  “我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速”,李东生表示。汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利,虽然LCD正在兴起,但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。

  “对产业技术和市场转型的判断失误,是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称,卖CRT电视像卖萝卜白菜,卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足,所以产品就会延误,设计就晚了三个月,交货再晚三个月,供应链的速度又三个月,9个月后,海鲜就变成咸鱼了,最后这个损失是巨大的。

  而且合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的,第二年5月份赔的钱比我们预算大得多,1亿欧元年初就烧完了,所以就马上和对方谈二次重组,不注入资金,这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月,TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A,并将其和国内业务合并进行整合,境况才日渐好转。

  李东生直言两桩2004年的收购案2005年过得并不安生。他感叹道:“原来现金流是我最有底气的大后方,却变成一个危机四伏的战场。”

  并购已成时代缩影,也起到借鉴作用

  如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点,TCL的国际化之路已经走了十年,已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。据拉斯汉姆全球咨询公司测算,2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据:2013年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元,那么与十年前相比,增幅已高达617%。

  对于正在走出去的中国企业,李东生交过的巨额学费显然极具参考价值:

  首先,对于跨国并购,每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断,战略上要想明白,这个事情是不是你应该做的,你是不是能够做。

  其次要坚韧,国际化不可能一蹴而就,一开始我自己把这个事情想得很容易,如果我知道那么艰难,当时的准备会更加充分一些,会采用更加安全的方式。

  最后,他表示,“未来TCL的发展是双轮驱动,TCL正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场”。
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